Visión Software — cuando los valores viven en un documento y no en el día a día

1El desafío

En Visión Software no había un sentido de misión común capaz de sostener la responsabilidad y la coordinación entre las distintas áreas, ni claridad compartida sobre hacia dónde iba la compañía. El propio equipo de liderazgo tenía una lectura distinta de cuáles eran los diferenciadores del portafolio, una distorsión que se presumía replicada en el resto de la organización, sobre una cultura de silos donde no existía un verdadero ecosistema de trabajo colaborativo. La responsabilidad quedaba limitada al rol de cada persona, poco orientada al resultado, y la comunicación funcionaba como "el culpable" designado de los desafíos organizacionales, sin patrones que favorecieran el protagonismo. Por debajo de todo eso corría una cultura de la inferencia y el prejuicio, con proteccionismo personal por encima de los resultados del conjunto, más propensión a reaccionar frente a los problemas que a tomar la iniciativa, y procesos poco integrados con la estrategia de la compañía.

2Qué hicimos

El primer bloque construyó la infraestructura cultural en los primeros seis meses: tres workshops y talleres vivenciales —incluido uno outdoor de tres días— para diseñar visión, misión, valores y propósito común, bajar ese propósito a métricas por área, y clarificar roles y responsabilidades, con una clínica cross-company de formación en el modelo de negocio. En paralelo se diseñó toda la simbología de la transformación: embajadores de cultura, un "pasaporte a la nueva cultura", comités culturales y promotores. El segundo bloque trabajó la cultura del logro y la responsabilidad con siete talleres vivenciales —asumir los problemas como propios, definir objetivos y acciones claras, eliminar la "víctima" para dar lugar al protagonismo, fortalecer comunicación y resolución de conflictos— sostenidos con "Visioncoins" para premiar la adopción cultural, Town-Hall Meetings y el reconocimiento trimestral y anual de los "Achievers". El comité de dirección midió el impacto mes a mes durante todo el proceso. En los últimos seis meses, siete talleres más construyeron un equipo de alto desempeño entre todos, con piezas de comunicación interna como "esto logramos y hacemos bien" y la dinámica de "un día en otro rol" para el aprendizaje cruzado; y tres talleres finales pusieron a las personas en el centro, con shadowing de onboarding ("Yo soy tu Kanguro"), un club de top performers ("The Visioners") y un espacio de cercanía directa con el CEO ("Hoy desayuné con Laverde"). En total, el proyecto sumó 180 horas de consultoría y diseño, 60 horas de comités de cultura, 30 sesiones de coordinación e integración, 18 sesiones de control, 20 talleres vivenciales de un día y 400 intervenciones de comunicación.